2-31-1 تحقیقات خارج ازکشور118
2-13-2 تحقیقات داخل کشور119
فصل سوم121
روش شناسایی تحقیق (متدولوژی)121
3-1 روش تحقیق :123
3-2 جامعه و نمونه آماری:123
3-3 ابزار جمع آوری اطلاعات:123
3-4 مقیاس های پرسشنامه:124
3-5 روایی و پایایی ابزار جمع آوری اطلاعات:125
3-6 روش تجزیه و تحلیل داده ها:126
فصل چهارم126

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

4-1 مقدمه127
4-2 توصیف مشخصات جمعیتی127
1-2-4ترکیب سنی127
2-2-4سابقه خدمت128
3-2-4 میزان تحصیلات130
4-3 پاسخ به پرسش ها و فرضیه های پژوهش131
4-3-1 سوال فرعی اول131
4-3-2 سوال فرعی دوم133
4-3-3 سوال فرعی سوم135
4-3-4 سوال فرعی چهارم137
4-3-5 سوال فرعی پنجم139
4-3-6 سوال فرعی ششم142
4-3-7 سوال فرعی هفتم144
4-3-8 سوال فرعی هشتم147
4-3-9 سوال فرعی نهم149
4-3-10 سوال فرعی دهم151
4-3-11 سوال فرعی یازدهم153
فصل پنجم158
نتیجه‌گیری و پیشنهادات158
5-1 نتیجه گیری:159
5-1-1 نتایج حاصل از فرضیات:159
5-1-2 نتایج امار توصیفی162
5-1- 3سایر نتایج163
5- 2 پیشنهادات :165
5-2-1 پیشنهادات حاصل از تحقیق:165
5-2-2 سایرپیشنهادات172
5-3-2 پیشنهاد به سایرمحقق ها172
ضمائم وپیوست177
فهرست منابع و مآخذ:201

فهرست جدول ها
عنوان صفحه
جدول 1-1 رابطه معیاروزیرمعیار تعالی سازمانی……………………………………………………………….15
جدول 2-1 مقایسه مدلهایCED و EFQM وBSC و PI & SCR باتوجه به معیار اصول وپیش فرضها…33
جدول 2-2 مقایسه مدلهای CED و EFQM وBSC و PI & SCR باتوجه به معیارساختارها……………34
جدول 2-3 مقایسه مدلهای CED و EFQM وBSC و PI & SCR باتوجه به معیارکارآمدی دراجرا…..35
جدول 2-4 مقایسه مدلهایCED و EFQM وBSC و PI & SCR باتوجه به معیار پشتوانه علمی واجرا…36
جدول 3-1 تناظرسوالات پرسشنامه …………………………………………………………………………….112
جدول 3-2 مقیاس سوالات پرسشنامه……………………………………………………………………………112
جدول 3-3 آمار قابلیت اطمینان …………………………………………………………………………………113
جدول 4-1 توزیع فراوانی معیار جمعیت شناختی سن جامعه آماری………….…………………………..116
جدول 4-2 توزیع فراوانی معیار جمعیت شناختی سابقه خدمت جامعه آماری………………………………117
جدول 4-3 توزیع فراوانی معیار جمعیت شناختی میزان تحصیلات جامعه آماری………………………….119
جدول 4-4 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی اول ……………………………………………………………120
جدول 4-5 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی اول…………………………………………………………..121
جدول 4-6 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی دوم ……………………………………………………………122
جدول 4-7 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی دوم…………………………………………………………..123
جدول 4-8 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی سوم ………………………………………………………….124 جدول 4-9 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی سوم …………………………………………………………126
جدول 4-10 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی چهارم……………………………………………………….127
جدول 4-11 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی چهارم……………………………………………………..128
جدول 4-12 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی پنجم…………………………………………………………129
جدول 4-13 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی پنجم……………………………………………………….131
جدول 4-14 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی ششم ………………………………………………………..132
جدول 4-15 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی ششم……………………………………………………….133
جدول 4-16 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی هفتم ………………………………………………………..134
جدول 4-17 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی هفتم……………………………………………………….136
جدول 4-18 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی هشتم ……………………………………………………….137
جدول 4-19 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی هشتم………………………………………………………138
جدول 4-20 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی نهم………………………………………………………….139
جدول 4-21 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی نهم………………………………………………………..140
جدول 4-22 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی دهم…………………………………………………………141
جدول 4-23 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی دهم……………………………………………………….142
جدول 4-24 جدول توزیع فراوانی سوال فرعی یازدهم……………………………………………………..142
جدول 4-25 آزمون t یک نمونه ای سوال فرعی یازدهم……………………………………………………143
فهرست نمودارها
عنوان صفحه
نمودار 4-1 توزیع فراوانی معیار جمعیت شناختی سن جامعه آماری………………………………………….117
نمودار 4-2 توزیع فراوانی معیار جمعیت شناختی سابقه خدمت جامعه آماری………………………………118
نمودار 4-3 توزیع فراوانی معیار جمعیت شناختی میزان تحصیلات جامعه آماری………………………….119
فهرست شکل‌ها
عنوان صفحه
شکل 1-1 مدل تعالی سازمانی EFQM…………………………………………………………………………..9
شکل 2-1 اجزاء مدل EFQM وارتباط آنهابایکدیگر……………………………………………………………29
شکل 2-2 شماتیک مدل EFQM و نحوء امتیازدهی وتعامل بایکدیگر………………………………………..43
شکل 2-3 ساختار معیار توانمندسازها……………………………………………………………………………45
شکل 2-4 ساختار معیار نتایج ……………………………………………………………………………………46
شکل 2-5 ابعاد محیط داخلی سازمان…………………………………………………………………………….71
شکل 2-6 مراحل بهینه سازی فرایندها ………………………………………………………………………….82
شکل 2-7 ارزیابی بهبودومراحل اصلاح فرایندسازمانی ………………………………………………………84
شکل 2-8 مقایسه مفاهیم نیاز، انتظار، خواسته، مشخصه……………………………………………………..87
شکل 2- 9 رابطه رضایت کارکنان ومشتری باعملکرد سازمان ……………………………………………………….91
چکیده
بررسی عوامل چالشی سازمان به عنوان یکی از اقدامات مفید و اولیه شناسائی آسیب هاو نقاط ضعف فرایندهای سازمانی برای سازمان‌هایی که به تعالی می اندیشندمیباشد، لذا استفاده از الگوهایی که بتواند ضمن ارزیابی وضعیت موجود سازمانها و تشخیص نقاط قوت و نواحی قابل بهبود، مبنای صحیحی جهت برنامه‌ریزی استراتژیک ایجاد نمایند ضرورت می یابد. در همین راستا مدل بنیاداروپایی کیفیت مدیریت1 می تواند به عنوان الگوو ابزاری قوی در پاسخگویی به این نیازسازمان مورداستفاده قرارگیرد.
در این تحقیق برای بررسی عوامل چالشی درپایش عملکردسازمانی بانک ملی در قالب مدل تعالی بنیاداروپایی کیفیت مدیریت از روش پیمایشی و برای جمع‌آوری اطلاعات از پرسشنامه استفاده شده است،برای تجزیه و تحلیل داده‌ها و آزمون فرضیه‌ها از آمار استنباطی و آزمون T تک نمونه ای بهره جسته ایم.در این پژوهش بااستفاده ازآمارتوصیفی و رسم جداول توزیع فراوانی و نمودارها به بررسـی جمعیت شناختی نمونه آماری تحقیق پرداخته که در سطح اطمینان95% فرضیه های فوق ،مشخص گردید بانک ملی فقط در معیار نتایج مربوط به جامعه فاقدعارضه می باشد. بر اساس یافته‌های حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات، نتیجه‌گیری می شود بانک ملی درحوزه های خط مشی و استراتژی، منابع انسانی، شراکت ها و منابع و فرآیندها و نتایج مشتریان، نتایج منابع انسانی، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرددارای عارضه می باشد لذا پیشنهاد گردید ایجاد بانک های اطلاعاتی قوی و مرکزی و انجام پروژه های داده کاوی 2 و برگزاری جلسات منظم هفتگی در سازمان میان مدیران و کارکنان و همچنین نسبت به تشکیل کارگروه تـخصصی آشنـا با استراتژی و خط مشی و برنامه ریزی وبرگزاری جلـسات طوفان فکری3 اقدام گرددوازیک سیسـتم واحدمدیریت اطلاعات یکپارچه4 استفاده نمایند.همچنین بااستقرارسیستم صدای مشتریان 5 می توان به نیازهای واقعی مشتریان پی برد.پیشنهادگردیدپروژهای ارزیابی عملکردمتناسب با فرآیندهای سازمان ازسوی مدیریت ارشد در سازمان ایجاد شده و با برون سپاری منطقی وضعیت فعلی سازمان در مقایسه با استانداردها جهانی و بنچ مارکینگ6 با سایر سازمان ها مورد نقد و بررسی قرار گیرد.
فصل اول
1-1مقدمه :
پرواضح است که شناخت پایه و اساس هر حرکتی است. بدیهی است که در مدیریت نیز شناخت مقدمه اصلاح و بهبود است در حدی که در جزو پنج وظیفه اصلی مدیری ذکر می‌شود. اما نکته اینجاست که مادام که موضوع بررسی و صورت مسئله کوچک باشد (مانند مدیریت یک پروژه کوچک و یا اداره یک سازمان کوچک چند نفره) مشاهده مستقیم مناسب‌ترین راهکار ممکن برای شناخت است. اما زمانی که مسئله مدیریت یک سازمان بزرگ و اصلاح و بهبود مستمر آن مطرح است، کسب شناخت صحیح از وضع موجود، محیط و توانایی‌های سازمان، خود به صورت امری خطیر جلوه‌گر می ِود، راه‌حل ، تعریف شاخص‌هایی است که در دیدرس چشمان مدیر قرار گیرند و نمایانگر ضعف‌ها و قوت‌ها باشند.
تقریباً‌ همه فنون وابزارهایی که در سالهای اخیر برای ارتقاء سطح مدیریت و کیفیت عرضه شده‌اند مانند سازمان استاندارد جهانی، فرآیندهای کنترل آماری، شش سیگما، کارت امتیاز متوازن و مستقیماً و به طور ضمنی روشهایی برای شناخت و ارزیابی هستند. برخی از این روش‌ها بخشی‌نگر بوده و مثلاً تنها به محصول می‌پردازند و یا بر فرآیند خاصی تمرکز دارند و برخی دیگر داعیه شمول و فراگیری دارند. تمایل به استفاده از نظامی جامع برای ارزیابی و بهبود در سه دهه گذشته پیوسته افزایش یافت و جامعیت یک نظام و یا عدم جامعیت آن معرکه آراء شد.
باید بدانیم که مسیر رشد و سرآمدی یک سازمان بی دردسر و کم هزینه نیست در تعاریف سازمانی متعالی خوانده می‌شود که در هر دو زمینه عملکرد و نتایج به شکل کامل سرآمد می‌باشد.در طی سالیان گذشته چندین مدل مختلف برای سرآمدی و تعالی سازمانی در سطح ملی و بین‌المللی مطرح شده است که از مهمترین آنها به الگوی مالکوم بالدریچ در آمریکا و مدل تعالی سازمانی در اروپا اشاره کرد این مدل‌ها برای برنامه‌ریزی حرکت به سمت سرآمدی و ارزیابی سرآمدی در بیشتر شرکتها و سازمان‌های دنیا مورد پذیرش و استفاد هقرار گرفته است.
بدیهی است سازمان‌هایی که از تعالی فاصله زیادی داشته و زیرساخت لازم را برای تعالی ندارند نی‌توانند ازا ین مدل‌ها استفاده کنند و لازم است با انجام فرآیند عارضه‌یابی سازمانی به مشکلات و آسیب‌های سازمان پی برده و سپس با اولویت‌بندی و تعریف پروژه‌های بهبود گام اول را برای آماده‌سازی خود در مسیر تعالی بردارند.
عارضه‌یابی سازمانی به عنوان یکی از ابزارهای مفید و اولیه برای سازمان‌هایی که به تعالی می‌اندیشند حائز اهمیت است. در ایران چند سالی است که بحث تعالی سازمان شامل معرفی مدلها و الگوهای بین‌المللی و انتخاب سازمان‌های متعالی مانند جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی و جایزه ملی کیفیت مطرح شده است این اقدامات ضمن ایجاد فضای رقابتی موجب آشنایی سازمان‌ها با ویژگی‌ها و مشخصات یک سازمان متعالی شده است.
1-2 بیان مسئله :
سازمانها همواره علاقه دارند ارزیابی کنند که چگونه هستند زیرا چنین تصور می‌شود که اگر بدانیم چگونه‌ایم بهتر می‌توانیم برای آینده برنامه‌ریزی کنیم و تصمیم بگیریم که چگونه باشیم(نجمی ،حسینی،1383،65)
با گسترش و پیچیدگی اهداف، فرآیندها و ساختار سازمانی در صحنه رقابت، سازمان‌هایی می‌توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به انتظارات و خواسته‌های مشتریان و ذینفعان پاسخگو باشند، همچنین به سودآوری و ثروت‌آفرینی به عنوان شاخص‌های کلیدی و برتر سازمانی توجه کنند. در هر سازمان مدیران نگران نتایج فعالیت‌های خود هستند و به دنبال راهکارهایی برای بهبود عملکرد سازمان بوده و معمولاً سعی می‌کنند از طریق سیستمهای اندازه‌گیری عملکرد بر فعالیت‌های سازمان نظارت داشته و پیگیری‌های متناظر را انجام دهند.(بزرگی ،1383، 53)
آنچه به عنوان سؤال بزرگ فرا روی سازمانها قرار دارد این است که با چه ابزاری و چگونه می‌توان ضمن بررسی موارد مختلف به شکل جامع تمام نقاط قوت و حوزه‌های قابل بهبود را شناسایی و خود را برای حضوری موفق در عرصه رقابت آماده کرد. (جعفری قوشچی،1384،70)
یکی از بهترین روشهای عارضه‌یابی و ارزیابی سازمانی،‌خود ارزیابی است که در مدل بنیاداروپایی مدیریت کیفیت 7 به آن توجه ویژه‌ای شده است.در کشورهای مختلف از جمله کشور ما این مدل به عنوان مدل ارزیابی عملکرد سازمانها، عارضه‌یابی و تعالی سازمانی شناخته شده است. (گزارش متدولوژی عارضه یابی سازمانی ،سازمان مدیریت صنعتی ،1382)ا
با توجه به اینکه مدیران و دست‌اندرکاران بانک ملی در پی اطلاع از عملکرد شعب خود می‌باشند و همچنین یکی از اهداف آنها دستیابی به تعالی سازمانی‌ست، این پژوهش بنا دارد طی مطالعات عارضه یابی در قالب مدل بنیاداروپایی مدیریت کیفیت بستر مناسب جهت حرکت بانک ملی به سوی تعالی سازمانی از طریق شناخت عوامل چالشی وعوارض و آسیب‌های موجود در معیارهای نه‌گانه (رهبری، فرآیندها، خط‌مشی، مشارکتها و منابع،‌نتایج کارکنان،‌نتایج جامعه، نتایج مشتری و نتایج کلیدی عملکردی) ارائه نماید.(www.efqm.org)
1-3 اهداف تحقیق :
اهداف ذیل برای پژوهش مذکور مدنظر می‌باشد:
1-3-1 هدف اصلی :
بررسی عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی با استفاده از مدل تعالی سازمانی EFQM
1-3-2 اهداف فرعی :
الف – بررسی عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی درحوزه توانمندسازها
ب – بررسی عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی درحوزه نتایج
ج – اولویت‌بندی عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی
1-4 اهمیت و ضرورت انتخاب موضوع تحقیق :
با توجه به شرایط روز، نیازهای متغیر مشتریان و تمام ذینفعان،‌تلاش رقبا برای حضور موفق و قوانین و مقررات جدید که به طور مستمر در حال دگرگونی هستند، نمی‌توان با اتکاء‌ به روشهای سنتی حضوی موفق در صحنه رقابت ملی و بین‌المللی داشت، لذا ضرورت استفاده از الگوهایی که بتواند ضمن ارزیابی وضعیت موجود سازمانها و تشخیص نقاط قوت و نواحی قابل بهبود، مبنای صحیحی جهت برنامه‌ریزی استراتژیک ایجاد نمایند، بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود در همین راستا مدل‌های تعالی سازمانی به عنوان ابزاری قوی در پاسخگویی به این نیاز سازمانها از موفقیت چشمگیری برخوردار بوده و توانسته تا حدود زیادی در آسیب‌شناسی سازمانی و تعیین مسیر حرکت جهت دسترسی به تعالی منانبع انسانی مورد استفاده قرار گیرد.
افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات،‌سازمانها به شاخصها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا کردند، بروز چنین نیازی و کارایی نداشتن سیستمهای اندازه‌گیری با عملکرد سنتی باعث خلق مدلهای جدید ارزیابی عملکرد در سطح سازمانها شد. مدلهای قدیمی اندازه گیری عملکرد که عموماً مبتنی بر شاخصهای مالی‌اند، دارای اشکالات فراوانی به شرح زیر هستند:(تقوی ،الهوردی ،1379)
1- از آنجا که شاخصهای مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی‌کند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند. به عنوان مثال افراط در می‌تواند به نرخ برگشت سرمایه استفاده از بهبودهای کوتاه‌مدت منجر شود.
2- معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه‌مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
3- شاخصهای مالی گزارش دقیقی دربازه هزینه فرآیندها، محصولات و مشتریان نمی‌دهند و تنها بر فرآیند کنترل بخشی به جای کل سیستم تأکید دارند.
4- شاخصهای مالی قادر به تشخیص هزینه‌های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می کنند.
در نتیجه مشکلات فوق و برخی از محدودیتهای دیگر موجود در سیستم‌های ارزیابی عملکرد، در اوایل دهه 90 میلادی مدلهای مختلفی جهت این منظور توسعه داده شده است.(صدوقیان ،تدین ،1386،49)
علم مدیریت بسیار زود دریافت که سازمانها برای ورود و ماندن در عرصه رقابت که هر روز تنگ‌تر می‌شود باید خود را ارتقا دهد و به تعالی برسند. تعای سازمانی تبدیل به مدلی شده است که سازمانهای تجاری و خدمات‌رسانی اعم از دولتی یا غیردولتی مجبور به ارتقای همه جانبه خود بر اساس آن هستند. بنگاههایی که هر چه زودتر با مدلهای مربوط به تعالی سازمانی به تعالی دست نیابند، به حکم مطالعات و تجربیات جهانی، محکوم به حذف و فنا هستند. بنابراین بر اساس قانون برنامه چهارم توسعه کشور، دولت موظف شده است با تحلیل وضع موجود صنایع در طرح نوسازی،‌تحلیل مطالعات راهبردی توسعه صنعتی محاسبه شاخص‌های بهره‌وری و فرآیند جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی،‌پایگاه خوبی را برای شناخت واقعی نقاط قوت و ضعف صنایع ایران ایجاد کند.(فرقانی ،1385،80)
در همین راستا مدلهای تعالی سازمانی به عنوان ابزاری قوی در پاسخگویی به این نیاز سازمانها از موفقیت چشمگیری برخوردار بوده و توانسته تا حدود زیاد در آسیب‌شناسی سازمانی و تعییت مسیر حرکت جهت دسترسی به تعالی منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرند مدل تعالی سازمانی به گونه‌ای طراحی شده است که هم به عنوان ابزار مناسبی برای مسابقات و هم برای آسیب‌شناسی و طراحی برنامه‌های توسعه سازمانی کاربرد دارد.
معرفی مدل تعالی سازمانی به جامعه مدیریتی کشورمان طی چند سال اخیر صورت پذیرفته است. با استقبال گسترده مدیران مواجه شده است. بسیاری از سازمان‌ها در ابتدا با شک و تردید به آن می‌نگریستند و این اندیشه که این مدلها ریشه‌های غربی و خارجی دارند و تناسبی با سازمانهای ما ندارند. بعضاً‌ به عنوان یک مانع مطرح می‌شده است. اما به تدریج پس از کسب آشنایی بیشتر با این مدلها و به کار گرفتن آنها در ارزیابی سازمانها، این مدیران به نتایج ملموسی دست یافتند و اینک دریافته‌اند که به کمک آنها می‌توانند برنامه‌های بهبود خود را تعریف کنند و با اجرای آنها به سمت تعالی سازمان خود حرکت کنند.(غلامی ونورعلیزاده ،1387،7)
مدل تعالی سازمانی به عنوان ابزاری قوی برای شناخت نقاط ضعف و زمینه‌های قابل بهبود سازمانها شناخته شده است و به عنوان یک چارچوب منسجم و به هم تنیده می‌تواند سیستم مدیریتی سازمانها را نیز تعریف کند و مدیران را در بکارگیری تکنیک‌های مدیریت یاری دهد. به‌طور کلی اهداف مدل سرآمدی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت 8 عبارتند از: (امیران،حیدر، 1383)
– ایجاد زمینه مناسب برای تبادل تجربیات موفق سازمان‌ها.
– ایجاد چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام شده، حذف دوباره‌کاری‌ها و تشخیص انحرافات
– بروز فضایی رقابتی برای تعالی سازمان.
– رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد.
– کسب رضایت‌مندی کلیه ذینفعان.
(امیران ،1383)
موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد و عارضه‌یابی است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی قابل تصور نمی‌باشد. در این تحقیق برای اینکه عارضه‌ها و آسیب‌های بانک ملی مشخص شود نیاز است تا عملکرد موجود آن ارزیابی گردد تا از این طریق نقاط ضعف و قوت آن شناسایی گردد در جهت این هدف عمــــلکرد شعب بانک ملی تهران بر اساس مدل تعالی سازمانی ارزیابی و عارضه‌یابی می‌گردد و راهــــکارهایی در جهت بهبود وضعیت آن ارائه می‌گردد، که انجام تحقیق حاضر ناشی از این ضرورت می‌باشد.
1-5 سوالات و فرضیات تحقیق :
سوال اصلی این تحقیق عبارتست از:
– عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی با استفاده از مدل تعالی سازمانی کدام است؟
و در راستای این سوال سعی می‌ِشود به سؤالات زیر پاسخ داده شود:
1- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در معیار رهبری کدامند؟
2- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در معیار کارکنان کدامند؟
3- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در معیار خط‌مشی راهبرد کدامند؟
4- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در معیار همکاران و تأمین‌کنندگان منابع کدامند؟
5- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در معیار فرآیند کدامند؟
6- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در معیار نتایج مربوط به کارکنان کدامند؟
7- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در معیار نتایج مربوط به مشتری کدامند؟
8- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در معیار نتایج مربوط به جامعه کدامند؟
9- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در معیار نتایج کلیدی عملکردی کدامند؟
10- عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی در حوزه توانمندسازها بیشتر است یا در حوزه نتایج ؟
11- اولویت‌بندی عوامل چالشی بانک ملی چیست؟
1-6 چارچوب نظری تحقیق :
مدل سرآمدی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت9 یک مدل غیرتجویزی است که ساختار آن برپایه ارزشهای هشت گانه ودرنه معیارو32زیرمعیارشکل یافته است .
چارچوبی روش مند برای ارزیابی عمـــکرد ســازمان ها در دو حوزه فرآیند ها و نتایج حاصل از این فرآیند ها است. دستاوردهای حاصـــل از ارزیابی در این مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمینه های قابل بهبــــود آن که برای دستیابی به بهــبودها فهرستی از برنامه های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می کند. توجه به ارزش ها و مفاهیم بنیادین هشـــت گانه به شرح زیر، لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان ها است :
• نتیجه گرایی
• مشتری مداری
• رهبری و ثبات در مقاصد
• مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها
• توسعه و مشارکت کارکنان
• یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
• توسعه همکاری های تجاری
• مسؤولیت های اجتماعی سازمان
ارزش ها و مفاهیم هشت گانه فوق پایه های اصلی برنامه ریزی و استقرار سیستم ها را تشکیل می دهند و برای شناخت وضعیت عملکردی سازمان ها باید ازمعیارهایی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم فوق الذکر داشته باشند.
مدلی که جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی بر آن استــــوار است ، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمند سازها و چهار معیار دیگر نتــــایج هستند. معیارهای ”توانمـندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می دهد پوشش می دهند و معیارهای نتایج، آنچه را که یک سازمان بدست می آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمنـدسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می یابند. شکل زیر، نمایی از مـدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. نوآوری و یادگیری کمک می کنند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهـــبود نتایج را به دنبال خواهد داشت. هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می سازد.
این مدل به گونه ای است که معیارها وزیرمعیارهابرهم تاثیردارند وباهم مرتبط هستندودرحقیقت یک سیستم راتشکیل می دهند. این معیارهاهسته وقلب مدل هستندومبنای عارضه یابی وارزیابی یک سازمان قرارمی گیرند.(همایونفر،1384،کتابچه ارزیابی)

در مدل تعالی سازمانی معیارها به شرح زیر هستند:
1- رهبری
2- خط مشی و استراتژی
3- منابع انسانی
4- شراکت و منابع
5- فرآیندها
6- نتایج مشتریان
7- نتایج منابع انسانی
8- نتایج جامعه
9- نتایج کلیدی عملکرد
7-1مدل تحلیلی تحقیق
براساس تئوری فوق و طبق چارچوب نظری و همچنین براساس اهداف تحقیق ، مدل تحلیلی این تحقیق به شکل زیر است.

شکل 1-1 مدل تعالی عملکرد اروپایی ( Dale,1999 : 440 )
1-8 روش تحقیق :

روش انجام هر پژوهش، عموماً بر اساس اهداف، ماهیت موضوع و امکانات اجرایی تحقیق اتخاذ می‌گردد و محقق در تلاش است تا با به کارگیری روش مناسب، آسان‌تر، سریع‌تر و دقیق‌تر به پاسخ سؤالات مورد نظر در تحقیق دست یابد. (خاکی،84:1379)
پژوهش حاضر از لحاظ هدف، یک تحقیق کاربردی به حساب می‌آید، چرا که هدف آن نهادینه‌سازی کاربرد دانش مدیریت کیفیت جامع و مدیریت سرآمدی در سازمان‌های غیرانتفاعی بخش دولتی می‌باشد. و از لحاظ نحوه گردآوری داده‌ها و ماهیت یک پژوهش توصیفی ـ پیمایشی از نوع مقطعی می‌باشد زیرا:  
الف –  تحقیق توصیفی شامل مجموعه روشهایی است که هدف آن‌ها توصیف کردن شرایط یا پدیده‌های مورد بررسی است. اجرای تحقیق توصیفی می‌تواند صرفاً برای شناخت بهـــــتر شرایط موجود یا یاری دادن به فرایند تصمیم‌گیری باشد. در پژوهش حاضر نیز پژوهشگر به دنبال شناخت بهــتر شرایط موجود سازمان‌های عضو جامعه آماری می‌باشد.
ب- تحقیق پیمایشی روشی است که برای بررسی توزیع ویژگی‌های یک جامـــعه آماری به کار می‌رود. این نوع تحقیق می‌تواند برای پاسخ به سؤال‌های پژوهــشی از جمله: ماهیت شرایط موجود چگونه است؟، چه رابطه‌ای میان رویدادها وجود دارد؟ و وضعیت موجـــود چگونه است؟ به کار رود. در پژوهش حاضر نیز مطالعه وضعیت موجود ماهیت شرایط و رابطه میان رویدادها در جامعه آماری براساس معیارهای مدل تعالی سازمانی مدّ نظر می‌باشد.  
1-9 قلمرو تحقیق :
قلمرو موضوعی: این موضوع در حوزه مدیریت ( عملکرد و نظام مدیریت کیفیت )قرار می‌گیرد.

قلمرو مکانی: از نظرمکانی این تحقیق درادارات مرکزی بانک ملی واداره امورشعب استان تهران انجام می‌شود.

قلمرو زمانی: تحقیق مورد نظر در دوره بهمن ماه 1392 الی مرداد سال 1393 انجام می‌شود.
1-10 محدودیت تحقیق:
دراین تحقیق شاهد محدودیت های ذیل بوده ایم:
1- عدم دسترسی به اطلاعات مورد نیاز سایر بانکهای تجاری
2- محدود بودن زمان مدیران بانک برای پاسخگویی به سوالات
3- عدم دسترسی به برخی از اطلاعات مورد نیاز
4- عدم همکاری برخی از مدیران ارشد و واحدهای ستادی
1- عدم امکان انجام مقایسه با رقبای صنعت(سایر بانکها تجاری) به علت عدم همکاری
1-11 جامعه و نمونه آماری:
جامعه آماری تحقیق حاضر، کلیه روساومدیران اداره مرکزی بانک ملی ایران و مدیران اداره امورشعب استان تهران می باشد که تعداد آنها 159 نفر شناسایی شد. با توجه به محدود بودن حجم جامعه آماری، کل جامعه آماری به عنوان جامعه مورد بررسی در نظر گرفته شده است. پرسشنامه های طراحی شده برای تمامی افراد ارسال گردید و در نهایت 155 پرسشنامه قابل استفاده دریافت شد.
بر اساس موارد یاد شده نمونه گیری نداشته ایم و از همه افراد جامعه آماری سوال شده است. بنابراین مشخص است که چون نمونه گیری نکرده ایم پس روش نمونه گیری و حجم نمونه جایگاهی ندارند.

1- 12 روش گردآوری اطلاعات :
در این پژوهش از روش کتابخانه ای و میدانی استفاده شده است. برای جمع آوری اطلاعات مربوط
به ادبیات پژوهش از روش کتابخانه ای، نظیر کتب،مجلات، پایان نامه ها و پایگاه های اطلاعاتی اینترنتی وبرای جمع آوری اطلاعات مربوط به تأیید و ردفرضیه های پژوهش، از روش پیمایشی و پرسشنامه ای استاندارد مدل تعالی سازمانی EFQMو مصاحبه استفاده شده است.
1-13 روش تجزیه و تحلیل اطلاعات:
به منظور تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده از پرسشنامه های جمع آوری شده، از روش های آماری توصیفی و استنباطی استفاده شده است.

بدین ترتیب که برای توصیف پاسخ های داده شده به سوالات پرسشنامه تحقیق از جدول های توزیع فراوانی و درصد پاسخ های مربوط به هر یک از سوالات استفاده شده است.
در سطــح آمار استنباطی نیز برای پاســخ دادن به ســوال های تحقیق از آزمون t تک گروهی بهره جسته ایم.
1- 14تعاریف متغیرهاو واژه های کلیدی :
– تعالی سازمانی
تعالی به عملکرد برجسته مدیریت یک سازمان که به دستیابی به نتایج درخشان منتهی شده و از مفاهیم بنیادی مدیریت به شرح ذیل نشات گرفته باشد اطلاق می شود.(قوی دل،علی،1386)
– چالش10
لغت‌نامه دهخدا احتمال می‌دهد که چالاک و چالش هر دو از «چال» ــ به معنیِ رفتار ــ باشند. دهخدا با شاهدآوردن این بیت مولوی که می‌گوید: «چالش است این لوت‌خوردن نیست این/ تا تو برمالی به خوردن آستین»، چالش را به معنیِ جنگ و جدال، حمله و یورش می‌داند و علاوه‌بر معانی ذکرشده در فرهنگ معین، تلاش، کشتی و مصارعت را هم ذیل معانیِ «چالش» ذکر می‌کند.(دهخدا،لغتنامه)
در فرهنگ وبستر11 ذیل واژه چالش12، دو معنی ذکر شده است ( Webster’s Dictionary, New York, 1968)
۱ــ نافرمانی، تمرد، اعتراض.13
۲ــ دعوت به مبارزه (مبارزه‌طلبی)14
بنابراین، چالش به «وضعیت و پدیده‌ای جدید و دشوار که مواجهه با آن تلاشی سخت و تعیین‌کننده را ایجاب کند» اطلاق می‌شود و در حالت مصدری، به معنی «زیرسوال‌کشیدن و ایجاد تردید در امری است از جنبه حقیقت، ارزش یا قدرت و توان آن.»
درنتیجه درتعریف چالش می توان گفت:«شرایط و وضعیت جدیدی که مسیر آینده جامعه را از بیرون مورد هجوم قرار داده حفظ تعادل آن را دچار مشکل و مستلزم تلاشی سخت و سرنوشت‌ساز می‌سازد.»(علی ذوعلم ،نشریه زمانه)
– عارضه یابی سازمانی
عارضه یابی در مفهومی عام به معنای شناسایی و کشف مشکلات و نارسایی های موجود در سازمان می باشد. وظیفه مطالعات عارضه یابی، تهیه اطلاعات لازم به منظور تصمیم گیری و ارائه پیشنهادها و راهکارهایی برای حل مشکلات است .(رحیمی،حمیدوسیادت،علی ،1386)
– مدل تعالی سازمانی(بنیاداروپایی مدیریت کیفیت)15
مدل تعالی سازمانی(بنیاداروپایی مدیریت کیفیت) به عنوان ابزاری کاربردی و موثر با ایجاد چنین سیستم مدیریتی در سازمان‌ها، در زمینه‌های زیر به کار گرفته می‌شود:به عنوان ابزاری برای خودارزیابی وعارضه یابی جهت تعیین موقعیت سازمان در مسیر تعالی، کمک به درک فاصله اهداف و واقعیت‌ها و ترغیب سازمان به یافتن راه‌حل های بهبود مبنایی برای ایجاد زبان و تفکر مشترک در تمامی ابعاد سازمان و در همه حوزه‌های عملکردچارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام شده، حذف دوباره‌کاری‌ها و تشخیص انحرافات به عنوان ساختاری برای سیستم مدیریتی سازمان می باشد.
(قوی دل،علی،1386)
مدل تعالی سازمانی مدلی هوشمند مبتنی بر نه معیار اصلی است .پنج معیار آن توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج می‌باشد . معیارهای توانمندساز آنچه را که سازمان انجام می‌دهد، پوشش داده و معیارهای نتایج آنچه را که سازمان به دست می‌آورد، دربرمی‌‌گیرد. (www.efqm.org)
نتایج در اثر توانمندسازها حاصل شده و توانمندسازها نیز با استفاده از بازخوردهای نتایج بهبود می‌یابند. این مدل برای حصول به تعالی ابعاد عملکردی گسترده‌ای را در نظر گرفته و بر این منطق استوار است که نتایج متعالی در عملکرد، مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری که خط‌مشی و استراتژی را هدایت و تسری نماید و با استفاده از کارکنان، مشارکت‌ها و منابع و فرایندها به دست می‌آید. (www.efqm.org)
– رهبران
رهبران سرآمد چشم انداز و ماموریت سازمان را تدوین و زمینه دست یابی به آنها را تسهیل می‌کنند. آنها ارزش‌ها و سیستمهایی را که برای موفقیت پایدار مورد نیازند ایجاد کرده و آنها را با اعمال و رفتارهای مناسب خود اجراء می‌کنند. در دورههای تغییر و تحول سازمان، آنها ثبات در مقاصد را حفظ می‌کنند. هر جا که لازم باشد. این رهبران قادر به تغییر جهت گیری سازمان و ترغیب کارکنان به پیروی از آن هستند. (نجمی، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
– خط مشی واستراتژی
سازمانهای سرآمد مأموریت و چشم و انداز خود را از طریق تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذی نفعان سازمان پیاده می‌کنند که در آن بازار و بخشی از صنعت که در آن فعالیت می‌کنند مد نظر قرار می‌گیرد. خط مشی‌ها، برنامه‌ها، اهداف دراز مدت و فرآیندها به نحوی تدوین شده و در سازمان تسری داده شده اند که موجب تحقق استراتژی می‌شوند. (نجمی، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
– منابع انسانی (کارکنان)
سازمانهای سرآمد، دانش و تمامی‌توان بالقوه کارکنان شان را در تمامی‌سطوح فردی، تیمی‌و سازمانی مدیریت کرده، توسعه داده و از آن بهره می‌برند. این سازمان عدالت و برابری را ترویج داده، کارکنان شان را توانمند کرده و در کارها مشارکت می‌دهند. آنها به نحوی از کارکنان مراقبت کرده، با آنها ارتباط برقرار کرده از آنها قدردانی نموده و به آنها پاداش می‌دهند که در آنها رغبت و تعهد ایجاد می‌کند تا از مهارت‌ها و دانش خود به نفع سازمان استفاده نمایند. (نجمی، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
– شراکت ومنابع
سازمانهای سرآمد، شراکتهای برون سازمانی، تأمین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی سازمان و عملکرد موثر فرآیندهای آن برنامه ریزی و مدیریت می‌کنند.
در خلال برنامه ریزی و مدیریت شراکت‌ها و منابع این سازمانها بین نیازهای حال و آینده سازمان، جامعه و محیط زیست، توازن برقراری می‌کند. (نجمی، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
– فرآیندها
سازمان‌های سرآمد، فرآیندها را به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فرآیند برای مشتریان و سایر ذی نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌دهند. (نجمی، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
– نتایج مشتریان
سازمانهای سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری نموده و به آنها دست می‌یابند. (نجمی، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
– نتایج کارکنان
سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با منابع انسانی خود را اندازه گیری نموده و به آنها دست می‌یابند. (نجمی، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
– نتایج جامعه
سازمانهای سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با جامعه را اندازه گیری نموده و به آنها دست می‌یابند. (نجمی، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
– نتایج کلیدی عملکرد
سازمانهای سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با اجزاء اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری نموده و به آنها دست می‌یابند. (نجمی، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
فصل دوم

ادبیات تحقیق
-21 تاریخچه موضوع
– تاریخچه مدل تعالی سازمانی:
در سال 1950 موسسه16  آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی‌های مختلفی در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 این موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ در زمینه کیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد . مدلی که جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش‌های کنترل کیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد و همین تفکر نگرش فراگیر  منجر به ظهور «کنترل کیفیت فراگیر» در دهه 60 میلادی گردید.
مدیریت کیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین کیفیت با مشارکت همه اعضای سازمان که از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .
موفقیت ژاپن در بکارگیری روش‌های علمی کسب و کار تهدیدی جدی برای شرکت‌های آمریکائی ایجاد کرد بطوریکه در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت‌های غربی در روش‌های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را بطور گسترده بکار گیرند.
جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا17 در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج  در آمریکا از اولین گام هایی بودند که برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی که برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یک کسب و کار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود .به دنبال مدل مالکوم بالدریج18 در سال 1988 مدل تعالی سازمانی بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت19 در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الکترولوکس ، ک ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولکس واگن ، رازالت ، سیبا ( در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است .
این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 800 عضو از 38 کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش می‌رود.
مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت  در سال 1991 بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.
در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترین بازبینی مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدی بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال 1999 داشت.
مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدلها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمانها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینک یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است.تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها ، امتیاز دهی و رویه‌های اجرائی است و  چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت که از معروف‌ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .
اعضای کمیته مرکزی بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت از مدیران عامل شرکت‌های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمانها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت در واقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی کننده استراتژی‌ها طرح‌های عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت 20 مشارکت می نمایند.(www.efqm.org)
مدل تعالی سازمانی در ایران
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و ۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل های بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت و بالدریج بوده و بسوی یکدیگر همگرا شده اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمان گریزی نیست.
لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه های مشارکت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امکان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال کرده بودند.
طی سالهای ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت21 و تغییراتی که احیاناً برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروههای کارشناسی و جمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی که این مدلها را دنبال می کردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستمهای مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت در تاریخ ۱۰/۳/۸۲ به تصویب رسید.
با تصویب مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت از سال ۱۳۸۲این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.(موسسه مطالعات بهره وری منابع انسانی وزارت صنایع )
2-2 عارضه یابی(شناسایی عوامل چالشی) سازمانی
عارضه یابی در مفهومی عام به معنای شناسایی و کشف مشکلات و نارسایی های موجود در سازمان می باشد. .(رحیمی،حمیدوسیادت،علی ،1386)
هر سازمانی با توجه به ویژگی های خاص خود درگیر مشکلات کوچک و بزرگی می باشد که درک و برطرف نمودن این مشکلات تا حد زیادی در رشد و توسعه سازمان موثر خواهد بود. اما گاها این مشکلات در سازمان ها پنهان می مانند و زمانی آشکار می شوند که حل آنها مستلزم صرف هزینه و زمان بسیار بیشتری نسبت به قبل می باشد لذا تشخیص به موقع عارضه های سازمانی کمک به سزایی در کاهش هزینه های برطرف کردن آنها می نماید. (روش عارضه یابی سازمانی ،سازمان مدیریت صنعتی،1384)
وظیفه دیگر مرحله عارضه یابی، بررسی روابط کلی بین مساله مورد بحث، اهداف و نتایج اجرایی حاصله برای واحد سازمانی و اطلاع یافتن از توان آن واحد سازمانی برای انجام تغییرات و رفع تنگناهای اجرایی است.(اخوان صراف،احمدرضاوعبدالباقی،عبدالمجید،1384)
3-2 اهمیت وضرورت عارضه یابی(شناسایی عوامل چالشی) سازمانی
وظیفه مطالعات عارضه یابی، تهیه اطلاعات لازم به منظور تصمیم گیری و ارائه پیشنهادها و راهکارهایی برای حل مشکلات است. .(رحیمی،حمیدوسیادت،علی ،1386)
وظیفه دیگر مرحله عارضه یابی، بررسی روابط کلی بین مساله مورد بحث، اهداف و نتایج اجرایی حاصله برای واحد صنعتی و اطلاع یافتن از توان آن واحد صنعتی برای انجام تغییرات و رفع تنگناهای اجرایی است. فرآیند عارضه یابی سازمانی حل مساله را دربرنمی گیرد، اما برای حل مساله راهکار پیشنهاد می کند. علاوه برآن عارضه یابی ممکن است منجر به این شود که مساله غیر قابل حل تشخیص داده شده و یا مشخص گردد که مساله، ارزش صرف وقت و هزینه برای رفع را ندارد.
مدل عارضه یابی شرکت نوسازی صنایع ایران، بر پایه نه حوزه به شرح زیر ایجاد شده است: پنج حوزه از آنها گروه توانمندسازها را تشکیل می دهند و بیان کننده نوع فعالیتهای سازمان و چگونگی انجام آنها می باشند و چهار حوزه باقیمانده گروه نتایج را تشکیل می دهند و مشخص کننده خواسته هایی می باشند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آنها دست یابد. (چک لیست عارضه یابی سازمانی، شرکت نوسازی صنایع ایران، تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، واحد مطالعات عارضه یابی، خرداد 83)
2-4 مدل های مطرح درزمینه شناسایی عوامل چالشی سازمانی

در بررسی دقیق روش‌های شناسایی عوامل چالشی سازمانی مشخص می‌گردد تنها تعداد انگشت‌شماری از آنها را می‌توان به عنوان متدولوژی مدنظر قرار داد. چرا که بسیاری از روشها جنبه تکنیک داشته (مانند نمودار پارتو، روش دلفی، روش طوفان مغزی) و می‌توان آنها را به عنوان ابزار در مراحل مختلف فرآیند شناخت سازمان به کار گرفت.
اما آنچه به عنوان یک سوال بزرگ فراروی سازمانها و مشاوران مدیریت قرار دارد آن است که با چه ابزاری و چگونه می‌توان ضمن بررسی شاخص‌های عملکردی، به شکلی جامع تمامی مسایل و عارضه‌های ریشه‌ای و نواحی قابل بهبود سازمان را شناسایی و خود را برای حضوری موفق در عرصه رقابت بین‌المللی آماده نماید؟ (بختیاری،حسین ،1388)

دسته بندی : پایان نامه ارشد

پاسخ دهید